7月27日下昼5点半，全聚德和平门店一层挤满了等位的东说念主成都神秘顾客调查，4东说念主小桌的号曾经放到了95号，大厅里负责叫号的东说念主一遍遍指示向前问询的主顾：4点启动崇拜放号，但有好多东说念主两三点就会来等了。

　　这是一份久违的干预了，跟着这份干预通盘复苏的，还有这家穿越159年饱经世故的“老字号”的市集活力，8月15日发布的2023年半年报裸露，上半年全聚德营业收入同比增长104.06%，净利润同比增长118.28%——算是几年来宝贵的增长了。

　　虽然，还比不上当年的盛况，那是一个长达20多年的高唱大进的发展亢奋期，最好的时候，仅王府井一家门店日销就有260万元。

　　阿谁时候，周延龙还在东来顺，2019年底他就任全聚德集团总司理——两者同为首旅集团旗下的“老字号”企业。算起来，他的行状生涯近30年，其中有15年齿关餐饮，还王人是“老企业”，但他身上却有一份宝贵的爽利。他话语指天画地，批起公司的问题比外东说念主王人不留东说念主情；是一位阵容赫赫的更动派。

　　老字号需要更动，全聚德更加需要。2018年启动，全聚德的净利润就步入下滑拐点，2019年的情况进一步恶化，出乎预感的疫情更是雪上加霜，全聚德接连三年堕入耗损泥淖。但另一方面，老字号的更动就像走均衡木：又要保住老牌号，又得作念出新式样；不然新的没创出，老的也没留下——也正因此，好多老字号答允固守原地，也不敢粗略迈出更动的一步。

　　“既然叫老字号，就阐明这个品牌曾经有着深厚的市集知名度和招供度，有其在市集的固有定位，与破钞者也形成了情感连合。”杨立强调，当作波士顿推敲（BCG）破钞品业务的中国区负责东说念主，她为许多破钞品牌和餐饮企业的转型提供过处置决议，在她看来，老字号一定要基于已有资产进行二次改进，在经管、技巧、营销等多维度构建与时期的联系性，不然更动风险很大。

　　这曾经是摆在周延龙面前的一说念坚苦的遴荐题：举步不前还可以留在闲适区，往前一步则是未知的风险，“改进细目会有代价，有阵痛”。

　　理性的考量除外，他也有着不答允和不忍心。2020年底，和平门店一楼“中华一绝”新倡导餐厅改装完结，以全新的面容开门迎客——这算是周延龙在全聚德打响的第一枪，但这一枪是鸣响照旧哑炮，他我方心里也没多大的底。一天，他见到一双老汉妻在门口彷徨，领他们进店的时候才了解到，老两口家住昌平，之是以坐了很远的车、冒着疫情的危急过来，是因为他们几十年前就在这里受室，当今据说门店改了，过来望望。周延龙说在那一刻，他才更加坚强了进一步更动与举止的决心。

　　“这样一个有着悠久历史的品牌一定能作念得更好，”周延龙在袭取《中国企业家》专访时暗示，“咱们曾经吃了几十年的红利了，如果不作念出一些改革，后东说念主就莫得红利可吃了。”

　　以下为专访重心：

　　1.任何产物王人有它的人命周期，咱们不行保证一个产物就因为是老字号、是全聚德，就能一直卖下去。过了疫情这三年，还想不解白这些事情，这个罪就白受了。

　　2.当咱们我方作事才智够不上的时候，咱们就要从头注目这个“费”要不要收。

　　3.当作经管者，咱们不行总是拿勾勾、画政策，指了一个公共看不光显的宗旨，你得让他嗅觉到，变了之后如实比正本更好，这样才能坎坷同欲。

　　4.恒久不会准备好，准备好了就意味着住手，是以就要不休地作念多样准备，恭候是最可怕的。咱们这三年最迫切的是莫得等，作念了好多基础性的责任，公共王人莫得躺平。

　　5.经管者王人是陪跑的，确切跑在赛说念上的畅通员一定是门店的职工和臆想者，是食物板块的职工和销售团队，咱们仅仅引颈宗旨，赐与政策支握，但一定要作念到通盘跑。

　　6.咱们能作念的，即是找对一个宗旨，开发一个合理的、有激勉性的分派机制，让职工不白致力于。驱动公共通盘向前冲的，是创造的逸想。

　　7.这些方面王人挪动到位之后，全聚德一方面产业链更完善、更健康，可以兑现自身的快速孕育；另一方面具有更强的品牌吸纳才智，进化成一个更有影响力的餐饮、破钞平台。

　　8.以全聚德集团目前的品牌影响力来说，通过加盟来兑现快速扩展并不是难事，但这会形制品牌的异化。改日我但愿逐渐兑现直营多过加盟的气象。

　　9.应该怀着敬畏之心作念好老字号的事儿。不要急功近利，老字号至极怕急加油或是急刹车，它不是说你想快就快。要在“守正”的基础上改进。

　　“聚焦腹地市集”

　　《中国企业家》：当年的几年，全聚德集团遭受了不少问题，不仅事迹上濒临挑战，来自市集和破钞者的负面评价也相比多，你认为问题的枢纽是什么？

　　周延龙：全聚德集团品牌在北京生根近160年了，跟着中国更动灵通之后旅游市集的发展，跟着那句“不到长城非勇士，不吃全聚德烤鸭真缺憾”，全聚德曾经成为北京的一个牌号。

　　多半的旅游东说念主口，给咱们带来了每年春节、五一、十一黄金周和整个暑期——从6月中下旬到9月份——握续的市集火爆，这样算下来就半年了，也维持了收入和利润上的增长。

　　你也知说念，咱们好多店列队的问题很隆起，但对咱们来说，又不太可能常态化地去处置这个问题，如果处置了这半年的列队难，另外半年或者8个月就可能会出现多半的供应多余。

　　全聚德曾经是旅游型企业运营逻辑，不光在餐饮领域，食物方面亦然雷同——一只真空鸭独大，卖了近30年，一有旅客就能卖出去。当年咱们对旅游市集的温情形成了对腹地东说念主群的忽视，是以才招致了破钞者好多的诟病，疫情之下更加重了这种矛盾，之前还有旅游东说念主口维持，这部分东说念主群受到影响之后，事迹就出现了断崖式的下滑。

　　《中国企业家》：能不行清晰，如果莫得遭受疫情这种顶点情况，旅游主导的运营逻辑就不是问题了？

　　周延龙：是问题。你刚才也提到了，全聚德其实从2018年、2019年曾经出现了下滑态势，但那两年全体市集变化不大，以致向好，是以阐明问题不在市集，在咱们我方。

　　我是2019年12月中旬崇拜就任全聚德集团总司理的——40多天后疫情暴发，那时从里面看就会发现两个问题：第一即是食物板块增长乏力，之前最好的时候，食物与餐饮的销售收入比到过45：55，之后缓缓滑落到30：70；而餐饮则名义虚胖，除了那几家阐扬至极好的——北京的三大店或者四大店，其他门店大面积臆想欠安，餐饮板块盈利也濒临着纷乱的考验。

　　任何产物王人有它的人命周期，咱们不行保证一个产物就因为是老字号、是全聚德，就能一直卖下去。当今旅游市集收复了，是以名义上看事迹也收复了——但如果产物逻辑照旧遵奉于老路，问题也会蕴蓄得越来越严重。过了疫情这三年，还想不解白这些事情，这个罪就白受了。

　　是以咱们在臆想念念路上作念的相比大的挪动，即是对腹地市集的温情和参预。当年两年，咱们从头纠正了北京的几大门店，挪动了菜品，把外卖业务也作念起来了。全聚德的烤鸭是爆品，但一定不行单纯只作念烤鸭，其他菜品应该和会当地口味，是以咱们各地直营门店的菜单结构中，有30%的自选菜品是门店可以摆脱决策的，北京亦然如斯。比如城北地区的奥运村店和城南的马家堡店客群就不同：一个是商务加社区型，一个是纯社区型，是以菜单中简略有25％~30%菜品是存在各异的。

　　本年从营收结构上来看，腹地市集的增幅比旅游方面的更大，应该说咱们这两年的致力于也有了一定的得益。

　　“赚有兴致的钱”

　　《中国企业家》：刚才提到来自市集的一些诟病，那时相比多的责怪针对的是全聚德的作事费，上任之后你将这个用度取消了，那时全聚德濒临的事迹压力很大，在这种情况下，这个决定是不是压力更大？

　　周延龙：说真话，从营收的角度，作事费这部分收入，相当于被硬生生地砍掉了。但这个钱能救命吗？救不了。却有可能进一步伤害企业和破钞者之间的情感。

　　是以取消作事费，一方面让破钞者放手了激情上与老字号的距离感，也裁减了破钞的激情门槛。这是咫尺和永久的一个衡量。

　　正本咱们讲老字号，提供的是国宴标准的作事，然而当今欢迎量这样大，作念不到对总共来宾王人提供那种高规格的作事，而况更加年青的破钞东说念主群也不再偏好这样的作事，那收取10%或15%作事费的兴致又在那儿？

　　是以当咱们我方作事才智够不上的时候，就不行收。反之，咱们也会收取包间使用费，但却莫得一个投诉的，因为装修得好，用餐环境也好。

　　《中国企业家》：你会频繁看这些驳倒吗？

　　周延龙：看，不看如何加强经管？咱们从2021年有个新司法，把经管东说念主员收入当中的30%拿出来作念月度窥伺，正本是季考或者年考，力度不够。

　　当今的窥伺里面，市集收入、利润谋略占50%，其他窥伺谋略还包括外卖好评率、市集口碑等，亦然向门店强调一定要宠爱破钞者的响应。

　　《中国企业家》：是以你是不是也会悄悄到店里检会，扮巧妙主顾？

　　周延龙：我巧妙不光显，他们王人意志我。曾经干过一件巧妙的事儿，即是全聚德刚作念外卖时，咱们带领班子四个东说念主分辨去8家门店，每个东说念主在两家门店下单，一共买追想8套4组雷同的菜，收尾一看、一吃、一双比就发现问题了。唯有更多站在破钞层面反不雅咱们的运营，咱们就会更多发现确切的问题，并入部属手去完善处置它。

　　是以我以为监督诟谇常必要的一个技能，政策下去后要进行灵验的抽查和监督。还有一个很迫切，是要把兴致讲光显。因为任何变革王人需要参预，尤其是疫情期间，门店臆想压力大，还要加多参预，这样门店会有不睬解以致是挣扎。是以当作经管者，咱们不行总是画政策，指了一个公共看不光显的宗旨，或者看不见、摸不着的宗旨，更动措施一定得落地，你得让他嗅觉到，挪动完之后如实比正本更好，作事空间更大，破钞者更直率，这样才能坎坷同欲。

　　你看咱们外卖业务是从零启动的，通过这两年对菜品、价钱的挪动，对差评率的监督和后续针对性的改善，以北京地区为例，餐饮门店外卖业务收入曾经占到餐饮收入的7%。门店自后也王人尝到甜头了，当今王府井店有半层专作念外卖，作事对象更多是北京腹地东说念主。

　　“驱动公共通盘向前冲的，不是分派的逸想，而是创造的逸想”

　　《中国企业家》：2019年底到任你就发现了全聚德集团存在的挑战和问题，然而一系列更动是从2020年中才确切启动的，中间的谈判是什么？

　　周延龙：发现问题之后，什么时候动手去改革它，这亦然一个很迫切的决策判断。

　　在商言商，作念企业压力是很大的，尤其是财务数据透明公开的上市公司，神秘顾客新闻要握续增长、踏实股价，要不竭给投资东说念主创造新的效益和增量价值，靠什么？就靠存量产物和固有业态的踏实，同期还要不竭地改进。举个例子，那时我来以后，就发现好多阵势、开荒老旧——再好的机器快速运转多年，也需要定时珍贵。但恒久有新的谋略条目，停不下来。因为店面一装修，就要花上三四个月，收歇就意味着莫得收入。

　　而当年的三年，亦然咱们重整旗饱读再登程的三年。我前几天还看到一句话，感受很深，即是you will never be ready to prepare（你恒久不会准备好），就像咱们，不会准备好应答这样大的一场风险，雷同也莫得准备好风险就这样当年了——恒久不会准备好，准备好了就意味着住手，是以就要不休地作念多样准备，恭候是最可怕的。咱们这三年最迫切的是莫得等，作念了好多基础性的责任，比如店铺纠正、菜品研发、组织挪动，公共王人莫得躺平。

　　《中国企业家》：是以从某种进程上而言，疫情带来的外部胁迫，突破了全聚德集团里面的活命惯性，推动了更动。

　　周延龙：你说的至极对。全聚德集团这样多年的发展惯性，关于更动推动来说有两个阻隔：一个即是职工曾经收入不低，那点激勉的小招是不管用的，勾引力不够，撬动不了积极性；但在疫情繁难的情况下，任何少许成心于职工的正向诱导王人会产奏效果。

　　还有一个即是改革了门店之间相互割据的关系。此前，咱们的门店王人是独处运营，但这也会有一个问题，久而久之就变成各行其是。之前市委市政府对咱们提过专项整改条目，其中就包括东说念主工成本占比太高，一个门店王人变成小集团了——什么职能部门王人有，当今除了最要道的财务和东说念主力部门，保留门店一个出纳和考勤东说念主员除外，其他的全部上移到集团；门店一算账，发现东说念主事用度率和东说念主工成本王人降下来了。

　　这些其实王人是对经管惯性的改革，永久来说一定是有平正的——但如果莫得外力的冲击，这一步咱们可能就走不出来的。虽然，咱们当今还在适合优化中，比如一些经作事务妥洽到集团之后，经管措施和过程条目是不是能适合门店确切的业务需要？能不行兑现遵守最好？哪些经管应该妥洽、哪些应该下放，如何才是一个最优组合？这些还在进一举止整中，但我以为这个宗旨是对的。

　　说真话，咱们（经管者）王人是陪跑的，确切跑在赛说念上的畅通员一定是门店的职工和臆想者，是食物板块的职工和销售团队——他们才是确切的出产力开端。咱们仅仅引颈宗旨，赐与政策支握，然而一定要作念到通盘跑。其实咱们的职工王人很回绝易，我信服这样一个有着悠久历史的品牌一定能作念得更好，是以照旧要让公共竖立更多的自信。

　　《中国企业家》：你说到这个很动情，是个挺理性的东说念主。

　　周延龙：干餐饮就很容易动情，因为作念的是至极接地气的活。我每天打交说念的不是电脑，不是AI，是活生生的有着心无杂念的东说念主，如何能把他们更好地合作在通盘，作念好、作念成一件事，其实诟谇常有价值的，亦然很有干头的。

　　但我有时候也想，理性可能不太利于臆想决策，因为有时候会有纠结。我频繁放工后会去某个店转转，也不打呼叫，有的时候以致也不进去，就在外面望望，好屡次看到职工10点、11点才往外走。了解到这些情况，再对职工残酷一些条目的时候，激情上就过不了东说念主性这一关，然而又不行不提。

　　是以咱们能作念的，即是一定要找对一个宗旨，开发一个合理的、有激勉性的分派机制，让职工不白致力于。但收益不是靠谁要来的、扶植来的，一定是坎坷通盘创造出来的，驱动公共通盘向前冲的，不是分派的逸想，而是创造的逸想。

　　“从一鸭独大到多品牌、多平台、多产物”

　　《中国企业家》：当今更动推动了两三年，成效如何？

　　周延龙：当今可以说还在一个“训诲期”，更动遵守还莫得完满呈现出来。刚刚半年报出来了，咱们仍然莫得达到历史高位，但好的是，兑现了质的扭转。

　　但愿跟着更动的缓缓推动，全聚德集团的事迹可以快速收复，这听起来有些急功近利，但事迹是一个收尾，能在一定进程上通晓咱们的宗旨和逻辑是正确的，也能给职工信心，给市集信心。

　　《中国企业家》：最终要兑现的更动宗旨是如何的？

　　周延龙：集团照旧要坚握双轮驱动，改日一方面深耕餐饮；另一方面快速兑现食物产业的范畴扩展。具体来说，要兑现三大结构挪动：

　　第一是多品牌结构挪动。全聚德从2007年上市到当今，已有16年的时期了，集团的多品牌发展其实存在一个很大的短板，即是全聚德品牌一盘独大，其他品牌不管从市集范畴和影响力来说，收支王人相比悬殊。是以从本年启动，集团启动闲隙支握其他子品牌发展，比如四川饭铺年内应该要扩大到7~8家；丰泽园饭铺当今正在贪图第三家直营门店。

　　第二是门店盈利结构挪动。但愿通过店面纠正、菜品挪动、组织激勉等措施，普及每个门店的盈利才智，透顶改革单纯依赖三大店的模式。当今曾经呈现出一些好的迹象，但需要温情的是这个增幅是无意性的，照旧可握续的，咱们照旧要善作善成，作念了一定是奔着成，而不是阶段性的。

　　第三是产物结构挪动。从一个维持性产物扩展到几许具有维持才智的产物，这样才能稳住食物的基本盘。

　　这些方面王人挪动到位之后，全聚德集团就会呈现新的发展容颜：一方面产业链更完善、更健康，可以兑现自身的快速孕育；另一方面具有更强的品牌吸纳才智，进化成一个更有影响力的餐饮、破钞平台。

　　《中国企业家》：旧年年底全聚德推出酒类产物，亦然可能的宗旨之一？

　　周延龙：是。当今酒类曾经有三款，其中两款白酒分辨定位在高端和中端。咱们会坚握把酒这个品类作念下去，或者以与其他厂商作念联名款的阵势推出，咱们全年简略有700万的欢迎量，这对任何一个品牌来说王人是很有价值的流量。

　　是以改日的业务和产物延展空间还有好多，咱们要作念的即是夯实基础，找准宗旨和逻辑，缓缓取得市集磨练，然后再插上成本的翅膀升空。

　　“怀着敬畏之心作念老字号”

　　《中国企业家》：好多老字号王人是区域性品牌，很难走出腹地市集，而老字号的连锁化也一直陪伴争议。全聚德当今有91家门店，改日门店扩展策略是如何的？

　　周延龙：老字号走连锁发展的说念路莫得问题，然而跟门店形态和产物形态联系连，比如说店面微型化、产物爆款化、制作工艺妥洽化，以致有中央厨房维持的老字号，连锁化扩展就会更快，也相对更稳当。

　　但如果是像全聚德这样的大型考取传统正餐，在不同的区域成点、成线的政策布局是莫得问题的，然而快速发展到3位数、4位数的店面数目，就要至尽头庄。当今咱们的门店总量是严慎增长的，莫得追求两位数的增幅或者要快速突破200家、300家的宗旨——其实从全聚德目前的品牌影响力来说，通过加盟来兑现快速扩展并不是难事，但这会形制品牌的异化。因为每个臆想团队王人有我方的清晰和经管模式，经管半径过长就会出现盲点或者破绽。

　　当年咱们是加盟店多过直营店的，改日我但愿逐渐兑现直营多过加盟的气象，因为前者在原材料截止、本事传承、技巧改进、作事水对等方面，集团化管控会更强；有些加盟店也作念了20年、30年，积淀了丰富的餐饮磨真金不怕火，形成了我方的传承团队，咱们也会与他们连续合作，但要进一步加强妥洽经管。

　　至极是外洋，当今有7家门店，有的门店获评了米其林一星。咱们由于境外投资上的一些条目，径直在外洋投资开店可能不如特准臆想的阵势更好，但要郑重遴荐合作伙伴，同期总部技巧和作事的维持力度应该进一步加强，以尽可能掩盖到这些门店的监督和经管。

　　《中国企业家》：刚才提到了全聚德集团的国企身份，除此除外，它照旧上市公司，亦然中华老字号和国度级的非物遗产传承单元，如何均衡这些不同身份的不同诉求？这些条目有时候是同向的，有时候则可能是相背的。

　　周延龙：对。这几个身份王人是光环，然而每一个背后又有不同条目。上市公司要负重致远创造效益，撒开腿往前跑；国有企业在创收除外，还要承担社会包袱，同期在东说念主才激勉、干部任免等机制上也会有所不同。但餐饮是一个充分竞争的行业，国企的身份保护不了你，挣钱照旧企业我方的事情，是以一定要作念到与其他企业一样，善用营业化的阵势去运营，对每一只鸭子、每一盘菜、每一位来宾负责。

　　另一方面，中华老字号要直率新的人命力，细目要改进；但同期全聚德的烤鸭技巧又诟谇遗传承，具有一定的公益性。咱们不行专注于某一个身份，要把这些不同的条目均衡好，是很有挑战的一件事情。

　　一方面，这样大的一个盘子，这样内涵深厚的一个品牌，应该充分尊重它的历史和前东说念主积淀下来的金钱、磨真金不怕火；另一方面，改革亦然必须的。不管如何，一定要铭刻的少许是，要怀着敬畏之心作念好老字号的事儿。不要急功近利，老字号至极怕急加油或是急刹车，不是说你想快就能快的。不管是更动，照旧挪动，老字号步子王人要稳，要在“守正”的基础上改进。

　　是以，咱们的更动亦然渐进性推动的，但一定要往前走。改日的一天，全聚德集团确切成为一个高质料发展的上市公司，可以欺诈成本市集的力量更快速地扩展业务，那么国有资产保值升值也兑现了，老字号的牌号也推行了，非遗文化也能传承下去——这样四个身份就夯得更实，更被公共所招供。

　　《中国企业家》：有调研裸露，好多老字号的更动王人不是很告成，站在更动者的角度来看，这是一件参预产出比很低的事情；另一方面，本年旅游市集复苏之后，全聚德集团的事迹也随之反弹了，这样横蛮衡量之下，是否会影响更动的决心？

　　周延龙：举个例子来说吧，当今旅游市集起来了，咱们可以赶快多半收复以前热卖的真空鸭出产——当今依然是北京伴手礼市集名依次一的单品，放量之后细目会比当今要卖得好，然而为什么不行这样作念？即是因为这个产物自身出现了问题，面前市集可以可能仅仅暂时的。

　　是以咱们当今坚强地去推新品切片鸭，缓缓用这种更合理的、人命周期更年青的产物去替代真空鸭。但改进细目会有代价，会有阵痛，不外只如若相宜营业逻辑的，相宜市集需求的，终末一定会进入到良性高潮的轨说念。

　　说句实在话，全聚德品牌目前还有着强盛的市集影响力，但咱们一不行吃老本，像当今咱们可以说创造了几个项目，比如和平门店“中华一绝?空中四合院”、王府井店“宫囍?龙凤呈祥”、前门店“中轴食礼”文化体验店三个新的门店形态，本年上半年累计营业收入王人卓绝全店营业收入的40%～50%，市集反响王人很可以；二是不答允，这样一个老字号，很早就刊行了烤鸭票，启用了第一代行状司理东说念主，开发了博物馆，成为中国餐饮第一股——一直王人很有前瞻性的改进。我至极有幸在全聚德集团生涯的第四年，也即是来岁迎来全聚德160岁的生辰，也但愿能确如实实为品牌再次赋能。

　　文｜《中国企业家》记者 梁宵

　　裁剪｜米娜成都神秘顾客调查